وبلاگ

پلتفرم ها، بخش نهم: چشم انداز در حال تغییرِ رقابت

پلتفرم ها
تحول دیجیتال

پلتفرم ها، بخش نهم: چشم انداز در حال تغییرِ رقابت

این یک مقاله سریالی است و چنانچه قسمت های قبلی را مطالعه نکردید، پیشنهاد میکنم از لینک های زیر ابتدا آنها را بخوانید:

بخش اول: داستان Airbnb

بخش دوم: تجدید نظر در رقابت در عصر دیجیتال

بخش سوم: ظهور پلتفرم ها

بخش چهارم: تعریف پلتفرم ها

بخش پنجم: انواع پلتفرم ها

بخش ششم: نحوه تاثیرگذاری عصر دیجیتال بر پلتفرم ها

بخش هفتم: مزایای رقابتی پلتفرم ها

بخش هشتم: رقابت بین پلتفرم ها

 

پلتفرم ها برای نحوه ارتباط کسب و کارها با یکدیگر- نه به عنوان تامین کننده، توزیع کننده و رقیب، بلکه به عنوان شرکای شبکه ای- یک مدل اساساً متفاوت را ارائه می دهند. اما حتی اگر از مدل کسب و کار پلتفرمی استفاده نکند، در عصر دیجیتال هر کسب و کار با دنیای رقابتی بسیار متفاوتی روبرو می شود.

در یک دیدگاه سنتی، ما رقابت را به عنوان اتفاقی در نظر می گیریم که بین کسب و کارهای رقیب از نوع یکسان در صنعت مشابه روی می دهد. ما همکاری را به عنوان رویدادی می بینیم که بین یک کسب و کار و شرکت هایی اتفاق می افتد که به عنوان کانال های فروش و تامین کنندگان آن عمل می کنند. اما در عصر دیجیتال، هرگونه رابطه بین دو کسب و کار، ترکیب بی ثبات و در حال تغییری از رقابت و همکاری خواهد بود.

دلیل این است که فناوری های دیجیتال در سه تغییر و حرکت اصلی در چشم انداز رقابتی شرکت می کنند. اول، رقابت با رقیبان در حال تغییر است، و به مسابقه ای تبدیل می شود که کمتر از رقابت مستقیم و بازی صفر و یک می باشد. دوم، تعاریف و مرزها ناپایدار می شوند، که موجب اختلاف بین رقبای ناهمگن می گردد. در نهایت روابط کسب و کارها با کانال و شرکای زنجیره تامین آنها به طور منظم ترمیم و مجدداً سازماندهی می شود. بیایید نگاهی به این سه تغییر داشته باشیم.

هم رقابتی[1]

تفکر سنتی در خصوص رقابت توسط استعاره های حاصل از جنگ و ورزش حکمفرما شده است. هدف کسب و کار «برنده شدن»، «بهترین بودن» و «پیروزی» در رقابت می باشد. مانند مسابقات ورزشی، حریفان ما، شبیه ما هستند (فورد[2] در مقابل جنرال موتورز[3]، سونی در برابر سامسونگ)، و در حدود مجموعه واضحی از قوانین: مرزهای صنعت خود، به رقابت می پردازیم. در دیدگاه «کسب و کار به عنوان مسابقه»، رقابت یک بازی صفر و یک است: وقتی یکی از طرفین برنده می شود، طرف دیگر باید ببازد. طبق نوشته گور ویدال[4]: «موفق شدن کافی نیست. دیگران باید شکست بخورند».

مایکل پورتر[5] شاید معروف ترین متفکر مدیریت در زمینه رقابت، این دیدگاه «رقابت برای بهترین بودن» را مورد انتقاد قرار داده و هشدار می دهد که این مسیری به سمت کارایی متوسط است. تلاش ساده برای سهم بازار (اصرار معروف جک ولش[6] مدیر عامل جنرال الکتریک[7] در خصوص نفر اول یا دوم بودن در هر صنعت را به یاد آورید) موجب جنگ بر سر قیمت و سودآوری پایین می شود. هدف «بهترین» گزینه عمومی بودن (مانند شعار مدیر عامل جنرال موتورز دن آکرسون[8]، «ممکن است بهترین خودرو پیروز شود!») اهمیتِ یافتن یک روش منحصر به فرد برای خلق ارزش برای مشتریان را مبهم و مخفی می سازد، زیرا فرض بر این است که فقط یک راه وجود دارد. دیدگاه صفر و یک در مورد رقابت، مسابقه ای را از بالا به پایین ایجاد می کند که هیچ کس نمی تواند در آن برنده شود.17

رقابت واقعی از مسابقه صفر و یک فاصله دارد. در بسیاری از موارد، استراتژی موثر حتی مستلزم رقیبان مستقیم است تا راهی را برای همکاری در عرصه های مختلف بیابد. اصطلاح هم رقابتی توسط ری نوردا[9] مؤسس نوول[10] ابداع شد، و توسط آدام براندنبورگ[11] و بری نیلبوف[12] در کتابی با همین عنوان به شهرت رسید. نویسندگان، نظریه بازی ها[13] را به روابط تجاری اِعمال کردند تا نشان دهند چرا استراتژی مناسب برای کسب و کارهای رقیب اغلب ترکیبی از رقابت و همکاری در جهات مختلف می باشد. به عنوان مثال، دانشگاه های هم درجه در طول فرآیند پذیرش به شدت رقابت خواهند داشت تا همان دانشجوی متقاضی مطلوب را جذب کرده و در طول روند استخدام با هم رقابت دارند تا همان استادان مطلوب و مورد انتظار را جذب کنند. با این حال، در زمان های دیگر آنها با هم همکاری می کنند تا موجب پیشرفت جایگاه، اعتبار و نقش آموزش دانشگاهی در بازار گسترده تر شوند. در دیدگاه براندنبورگ و نیلبوف، شرکت های رقیب همزمان با اینکه برای «تقسیم ثروت[14]» با یکدیگر رقابت می کنند، باید برای «رشد ثروت» نیز با یکدیگر همکاری کنند.18

پلتفرم های دیجیتال به طور فزاینده ای عامل ایجاد همکاری راهبردی در میان رقیبان کسب و کار هستند. اگر شرکت های پیشرو در زمینه فناوری های مصرفی امروز- اپل، گوگل، فیس بوک، سامسونگ، آمازون- را مورد بررسی قرار دهید، واضح است که همه آنها به شدت در جبهه های مختلف با یکدیگر در حال رقابت هستند. سخت افزار اپل با سخت افزار سامسونگ و آمازون رقابت می کند. سیستم عامل اپل با سیستم عامل گوگل (که روی گوشی های سامسونگ اجرا می شود) به رقابت می پردازد، که با آمازون (که روی یک نسخه اختصاصی و رقابتی اندروید اجرا می شود) نیز رقابت می کند. فیس بوک با تمام این سیستم های عامل رقابت می کند تا برترین لایه تعامل مشتری بر روی دستگاه های تلفن همراه و با ارزش ترین پلتفرم تبلیغاتی دیجیتال باشد. همچنین با یوتیوبِ گوگل در رقابت است تا بزرگترین پلتفرم برای توزیع آنلاین ویدئو باشد. آمازون در تلاش است ترافیک موتور جستجو برای محصولات را از گوگل سرقت کند و با استفاده از آن یک پلتفرم تبلیغاتی برای خودش بسازد. در همین حین، آمازون در تلاش است به عنوان منبع پیشگامی از کتاب های دیجیتال، برنامه های تلویزیونی، و فیلم ها از گوگل و اپل سبقت بگیرد، در حالیکه هر سه این شرکت ها برای توزیع موسیقی دانلود شده و موسیقی های جاری (استریمینگ) با یکدیگر به رقابت می پردازند.

می توانیم از این پنج شرکت انتظار داشته باشیم مانند فیلم های پدرخوانده؛ شبیه پنج خانواده از جرایم سازمان یافته که در حال جنگ با یکدیگرند رفتار کنند. اما در حقیقت، این پنج شرکت همگی عمیقاً با یکدیگر در هم آمیخته اند، همکاری دارند و محصولات و خدمات خود را به هم مرتبط می سازند. مدت زیادی است که دستگاه های اپل، گوگل را به عنوان موتور جستجوی پیش فرض خود اجرا می کنند. فیس بوک محبوب ترین برنامه در دستگاه های تلفن همراه همه مردم است. مجموعه رسانه های آمازون با وجود رقابت مستقیم با اَپ استور اپل و گوگل پِلِی، در دستگاه های اپل و اندروید در دسترس و رایج هستند. در واقع سامسونگ بسیاری از قطعات مهم را برای بسیاری از آیفون های اپل می سازد که رقیب گوشی های خود سامسونگ هستند. دلیل تمام این همکاری ها روشن است: قدرت پلتفرم ها. قدرت گوگل در جستجو، آمازون در توزیع رسانه، فیس بوک در شبکه های اجتماعی، و اپل و اندروید در سیستم عامل های موبایل به این معناست که هیچ یک از این کسب و کارها نمی توانند رقیبانشان را از مشتریان خود جدا کنند.

در موارد دیگر، تهدیدهای مخرب از جانب فناوری های جدید موجب می شوند کسب و کارهای رقیب با هم تیم تشکیل دهند و برای دفاع از قلمرو خود، با یکدیگر همکاری کنند. شبکه های تلویزیونی قبلاً شاهد تاثیر توزیع دیجیتال و سرقت دیجیتال در صنایعی مانند موسیقی و کتاب بوده اند که تصمیم گرفتند برای راه اندازی هولو[15] با یکدیگر همکاری کنند؛ هولو یک سرویس تلویزیونی استریمینگ آنلاین است که جدیدترین برنامه ها را از همان شبکه هایی ترکیب می کند که به عنوان رقیب مستقیم در پخش تلویزیونی سنتی با آنها رقابت دارد.

صنایع سیال و رقبای نامتقارن

بخش عمده ای از تفکر ما در خصوص رقابت، مربوط به تجزیه و تحلیل صنعتی که درآن فعال هستیم، می­باشد. پنج نیروی پورتر (معروف ترین چارچوب فکری در مورد رقابت) مدلی را برای سطح کلی رقابت در یک صنعت ارائه می دهد: شدت رقابت در صنعت هواپیمایی ایالات متحده چقدر است؟ یا شدت رقابت در صنعت سیمان مکزیک چقدر است؟ آیا رو به افزایش است یا در حال کاهش می باشد؟ و غیره. اما اگر تعریف و مرزهای صنعت شما دائماً در حال تغییر باشند، چه اتفاقی می افتد؟

امروزه به دلیل تغییرات سریع فناوری، مرزهای صنایع کمتر ثابت هستند. هنگامی که شرکت خودروسازی تسلا[16] تولید کننده خودروهای برقی وارد بازار شد، به وضوح به نظر می رسید که در صنعت خودروسازی جاگیر شود و در مقابل سایر تولیدکنندگان وسایل نقلیه الکتریکی، گازی و هیبریدی مانند تویوتا[17]، بی ام وِ[18] و جنرال موتورز به رقابت بپردازد. اما تسلا برای توسعه خودروهای خود، باید بر توسعه نسل جدید باتری های الکتریکی و همچنین سرویس هایی برای شارژ کردن آنها تمرکز می کرد. در سال 2015، تسلا اعلام کرد ممکن است عرضه این باتری ها را برای ذخیره انرژی الکتریکی در منازل مشتریان آغاز کند. در صورت موفقیت این ایده و در صورت ترکیب با پانل های خورشیدی منازل، این باتری ها می توانستند به رقیبی برای خدمات برق رسانی سنتی در منازل تبدیل شوند.19 در نتیجه این مساله پیش می آید که تسلا یک شرکت خودروساز است یا یک شرکت تولید کننده باتری الکتریکی؟ هنوز نمی دانیم.

در همین حال، آلفابت[19] (شرکت مادر گوگل) یکی از شرکت های پیشرو توسعه دهنده نرم افزار برای خودروهای بدون راننده[20] است که نقاط قوت خود در محاسبه داده های بزرگ را در این خصوص به کار می گیرد. هنگامی که این خودروها از لحاظ تجاری مناسب و قابل دوام باشند، شرکتی که بیشتر به دلیل موتور جستجویش معروف است، ممکن است به یکی از بازیگران اصلی صنعت خودرو تبدیل شود که به همان اندازه که بر داده ها و هوش مصنوعی تمرکز دارد، بر طراحی موتورها و شاسی ها نیز تمرکز خواهد داشت. از آنجا که حسگرهای دیجیتال و اتصالات در بسیاری از اشیاء (اتومبیل ها، تراکتورها، موتورهای جت، لوازم خانگی) تعبیه شده اند، احتمالاً اینترنت اشیاء مرزهای بسیاری از صنایعی که نسبت به کسب و کارهای رسانه ای و اطلاعاتی، کمتر با حضور اینترنت متحول شده بودند را بازتعریف می کند.

شرکت ها انتظار دارند که بیشتر با کسب و کارهایی رقابت کنند که شباهت زیادی به آنها ندارند. می توانیم این توقع را به عنوان تغییر رقیبان، از رقیبان متقارن به رقبای نامتقارن در نظر بگیریم.

رقیبان متقارن، ارزش های پیشنهادی مشابهی را به مشتریان ارائه می دهند. بی ام و و مرسدس- بنز[21] برندهای مختلفی دارند و برای رانندگان مختلفی جذاب هستند، اما پیشنهادات آنها معمولاً مشابه می باشند: مالکیت یا اجاره یک وسیله نقلیه شخصی با ویژگی های یکسان بسیار. رقبای متقارن نیز آن ارزش را با مدل های کسب و کار مشابه ارائه می دهند. ممکن است یک خودروساز با توان تولید به مقیاس[22] مختلف یا سایر عوامل موثر، کوچکتر یا بزرگتر از رقبای خود باشد، اما مدل گسترده آن مشابه نحوه قیمت گذاریِ فروش و اجاره توسط کارخانه ها و نمایندگی های انحصاری است.

رقبای نامتقارن کاملاً متفاوت هستند. آنها ارزش های پیشنهادی مشابهی را به مشتریان ارائه می دهند، اما مدل کسب و کار آنها یکسان نیست. برای یک خودروساز مانند بی ام و، یک ارائه دهنده خدمات اشتراک رانندگی مانند اوبر می تواند رقیب نامتقارن محسوب شود- این موضوع زمانی صدق می کند که مشتریان، اتومبیل های کمتری بخرند به این دلیل که اوبر می تواند نیازهای حمل و نقل آنها را برآورده سازد. (برای بسیاری از نوجوانان آمریکایی، ثبت نام برای ایجاد یک حساب کاربری جهت استفاده از اوبر ممکن است جایگزین اخذ گواهینامه رانندگی شود چرا که طبق آئین نامه راهنمایی رانندگی اخذ گواهینامه منوط به رسیدن به سن قانونی 16 سال است.20) اگر رقبای متقارنِ ارائه دهنده خدمات برق رسانی، سایر شرکت هایی باشند که انرژی را به واسطه شبکه برق، به خانه ها انتقال می دهند، رقیب نامتقارن می تواند شراکت بین واحد باتری های خانگی تسلا و یک شرکت ارائه دهنده پانل خورشیدی باشد که با یکدیگر می توانند صاحبان خانه ها را کاملاً از شبکه برق جدا کنند (یعنی ارائه خدمات توسط این شراکت، می تواند جایگزین برقی شود که توسط شرکت برق از طریق شبکه های توزیع در اختیار خانه ها قرار می گیرد). اگر رقبای متقارن اچ بی او، شو تایم و اِی ام سی باشند (که از طریق شبکه­های کابلی، برنامه هایی را در اختیار مصرف کنندگان قرار می دهند)، آنگاه رقبای نامتقارن آن می توانند هولو و نت فلیکس باشند که امکان مشاهده گزینه ها و محتوای اصلی را از طریق دستگاه های دیجیتال و بدون نیاز به واسطه کابلی ارائه می دهند.

ریتا مک گراث[23] توصیه می کند که شرکت ها در خصوص رقابت، کمتر از منظر صنایع و بیشتر از منظر عرصه های رقابت تفکر کنند- منظور از عرصه های رقابت شرکت هایی هستند که برای بخش یکسانی از بازار در موقعیت جغرافیایی یکسان، پیشنهاد مشابهی ارائه می دهند.21 راسل دوبنر[24] مدیر عامل اجرایی شرکت ادلمن[25] در ایالات متحده که بزرگترین شرکت پی آر با مالکیت مستقل در جهان می باشد، در خصوص رقبای نامتقارن یا طبق گفته وی «جایگزین ها» بررسی و تفکر بسیاری انجام می دهد. «ما همیشه جایگزین ها را در نظر می گیریم- مشتری ما چگونه می تواند پول خود را صرف رسیدن به همان هدف کند؟ اگر فقط رقیب مستقیم را در نظر بگیرید، ممکن است شرکتِ دیگری، سهم شما در بازار را تصرف کند و هرگز سودی عاید شما نخواهد شد.»22

واسطه گری و واسطه زدایی

یکی از بزرگترین آثار فناوری های دیجیتال، تاثیرگذاری بر روابط کسب و کارها با شرکایشان در زنجیره تامین می باشد- زنجیره تامین، شرکت هایی هستند که منابع مهم مورد نیاز برای محصولات کسب و کارهای اصلی را تامین می کنند یا شرکت هایی می باشند که ارزش افزوده ایجاد می کنند و آن محصولات را به مصرف کنندگان احتمالیِ خود توزیع نموده یا می فروشند.

این اختلال در رابطه ها و تنظیم مجدد روابط تجاری، عمدتاً از لحاظ واسطه زدایی مورد بحث قرار می گیرد- واسطه زدایی به معنای حذف واسطه یا دلال از مجموعه ای از معاملات تجاری می باشد. اینترنت به طور گسترده به عنوان نیروی قدرتمندی برای واسطه زدایی شناخته شده است، چرا که موجب سهولت بیشترِ دسترسیِ هر نوع کالا یا خدمات به کلیه مخاطبانی شده است که طالب این محصولات یا خدمات می باشند.

روزنامه ها توسط وب سایت های طبقه بندی شده ای مانند کریگزلیست یا Monster.com، واسطه زدایی شدند. تبلیغ کنندگانِ اختصاصی قادر بودند واسطه ها (یک آگهی چاپ شده در روزنامه محلی) را نادیده بگیرند و به طور مستقیم با ارسال یک آگهی ارزان یا رایگان در یکی از این وب سایت های معروف و محبوب، به مخاطب مورد نظر خود برسند. با ورود آمازون که برای اولین بار مسیر دیگری را برای فروش کتاب به مشتریان، در اختیار ناشران قرار داد، زنجیره های خرده فروشی کتاب مانند بارنز اند نوبل[26] و بردرز بوکس واسطه زدایی شدند (برودرز در نهایت به دلیل ورشکستگی تعطیل شد). در این موارد، یک بازیگر جدید و دیجیتال در نقش­آفرینی به عنوان واسطه موفق شد بازیگران قدیمی را به چالش بکشد و به تهیه­کنندگان اجازه داد تا برای دستیابی به مشتریان بیشتر، کانال سنتی خود را کنار بگذارند.

در موارد دیگر، شرکت­هایی که در تلاش برای دستیابی به مشتریان هدف خود هستند ممکن است کانال دیجیتال شخصی خود را برای واسطه­زدایی یا حذف شرکای سنتی ایجاد کنند. صنعت بیمه  در بسیاری از کشورها بر اساس مدل نمایندگی بنا شده است که در آن بیمه­کنندگان بیمه­نامه­های خود را از طریق نمایندگی­های مستقل به فروش می­رسانند. این کار باعث کاهش سربار نیروی انسانی برای شرکت­های بیمه می­شد اما میان آن­ها و استفاده­کنندگان از محصولات آن­ها مانعی به وجود می­آورد که به ناچار میزان دانسته­های آن­ها درباره مشتریان خود و نحوه بازاریابی و معامله مؤثر با آن­ها را کاهش می­داد. از این نظر شرکت­های بیمه به شدت به واسطه­ها یعنی نمایندگان خود وابسته هستند و این وابستگی مانع رشد آن­ها در بازارهای مختلف هنگام رویارویی به افزایش میل مشتریان به خرید سلف­سرویس و آنلاین و گزینه­های دیگر خرید می­شد. شرکت­های بیمه جدیدتر همچون گیکو[27] وارد بازاری شده­اند که در آن بیمه­نامه­های خود را مستقیماً به مشتریان می­فروشند. بیمه آل­استیت[28] ضمن خرید شرکت بیمه اشورنس[29] که همچون گیکو بیمه­نامه­ها را مستقیماً به مشتریان می­فروشد نمایندگی­های بیمه خود را نیز حفظ کرده است. آل­استیت در اصل شرکاء فروش خود را همزمان حفظ و واسطه­زدایی کرده است.

از سوی دیگر، پلتفرم­های دیجیتال به شدت واسطه‌گری[30] را تقویت می­کنند. در این موارد، یک کسب و کار جدید دیجیتال به شکلی مدیریت می­شود که به عنوان یک واسطه میان مشتریان و شرکتی که محصولات آن مستقیماً به مشتری فروخته می­شود قرار گیرد.

واسطه­گری وقتی اتفاق می­افتد که یک پلتفرم، پایگاه مشتریان بزرگی را به وجود آورده و به یک واسطه­ی ارزشمند برای مشتریانی تبدیل می­شود که سایر کسب و کارها توان چشم پوشی از فرصت دسترسی به این پلتفرم را ندارند. مزیت این کار برای واسطه­ی جدید آن است که درصدی از تراکنش های مالی را -که اغلب مقدار بزرگی است- از آن خود می­کند.

برای مثال فیس­بوک به شکلی مدیریت شده است تا به عنوان یک واسطه میان خوانندگان اخبار و ناشران اخبار که پیش از این از طریق نسخه­های چاپی یا وبسایت­ها و اپلیکیشن­های شخصی خود مستقیماً به خوانندگان دسترسی داشتند قرار گیرد. با قرار گرفتن 30 درصد از تمام ترافیک رسانه­های اجتماعی در اختیار وبسایت­های ناشران و سهم 75 درصدی از فیس بوک از این ترافیک اجتماعی، هیچ ناشری، از بوزفید[31] گرفته تا شرکت نیویورک تایمز نمی­تواند استفاده از فیس بوک به عنوان ابزاری برای تبلیغ محتوای خود را نادیده بگیرد. این شرایط قدرت روزافزونی را در اختیار فیس­بوک قرار می­دهد که آن را قادر به تأثیرگذاری گسترده بر دیده شدن مقالات ناشران در نیوزفید[32] کاربران می­سازد (در حقیقت فیس­بوک تنها پس از بازپیکربندی الگوریتم آن در دسامبر  2013 برای ارائه اولویت بیشتر به اخبار،  به یک بازیگر بزرگ ترافیک ناشران تبدیل شده است). با افزایش نفوذ فیس­بوک بر ناشران، انتظار می­رود این شرکت از سهم درآمد تبلیغات از خوانندگانی که به ناشران جدید معرفی می­کند، منتفع گردد.

پدیده واسطه­گری را می­توان در سایر پلتفرهایی که قدرت آن­ها به شکل تصاعدی در حال افزایش است نیز مشاهده نمود. اپل پی[33]، سیستم پرداخت همراه برای آی­فون­ها، آی­پدها و اپل­واچ­ها، علی­رغم این حقیقت که خود را به عنوان یک واسطه میان این شرکت­های کارت اعتباری و مشتریان دارنده کارت آن­ها قرار می­دهد در همان آغاز کار خود قادر به ثبت ویزاکارت و مسترکارت به عنوان شرکاء تجاری بود. پایه مشتریان عظیم و ثروتمند اپل و سابقه آن در طراحی رابط­های دیجیتالی که مشتریان از آن استفاده می­کنند، نادیده گرفتن این اپلیکیشن در بخش رو به رشد پرداخت­های همراه را بسیار دشوار می­سازد. وقتی یک کنسرسیوم از 200 ناشر آلمان از گوگل بابت سرقت دارایی­های آن­ها به دلیل قرار دادن مقالات آن­ها در فهرست نتایج جستجوی خود شکایت کردند، گوگل تصمیم گرفت تا به سادگی آن­ها را از نتایج جستجو خود از حذف نماید. بدین ترتیب وقتی این شرکت افت ترافیکی را تجربه کرد که به گفته آن­ها می­توانست باعث ورشکستگی بسیاری از ناشران شود، کنسرسیوم از گوگل خواست تا مقالات آن­ها را به فهرست نتایج جستجو بازگرداند.

[1] Co-opetition

[2] Ford

[3] General Motors

[4] Gore Vidal

[5] Michael Porter

[6] Jack Welch

[7] GE

[8] Dan Akerson

[9] Ray Noorda

[10] Novell

[11] Adam Brandenburger

[12] Barry Nalebuff

[13] game theory

[14] divide the pie

[15] Hulu

[16] Tesla

[17] Toyota

[18] BMW

[19] Alphabet

[20] self-driving cars

[21] Mercedes-Benz

[22] Economies of scale

[23] Rita McGrath

[24] Russell Dubner

[25] Edelman: بزرگترین شرکت روابط عمومی در جهان است.

[26] Barnes & Noble

[27] Geico (owned by Berkshire Hathaway)

[28] Allstate

[29] Esurance

[30] intermediation

[31] BuzzFeed

[32] News Feed

[33] Apple Pay

دیدگاه خود را به ما بگویید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Select the fields to be shown. Others will be hidden. Drag and drop to rearrange the order.
  • Image
  • SKU
  • Rating
  • Price
  • Stock
  • Availability
  • Add to cart
  • Description
  • Content
  • Weight
  • Dimensions
  • Additional information
  • Attributes
  • Custom attributes
  • Custom fields
Click outside to hide the compare bar
Compare
لیست علاقه مندی ها 0