وبلاگ

پلتفرم ها، بخش هفتم: مزایای رقابتی پلتفرم ها

پلتفرم ها
تحول دیجیتال

پلتفرم ها، بخش هفتم: مزایای رقابتی پلتفرم ها

این یک مقاله سریالی است و چنانچه قسمت های قبلی را مطالعه نکردید، پیشنهاد میکنم از لینک های زیر ابتدا آنها را بخوانید:

بخش اول: داستان Airbnb

بخش دوم: تجدید نظر در رقابت در عصر دیجیتال

بخش سوم: ظهور پلتفرم ها

بخش چهارم: تعریف پلتفرم ها

بخش پنجم: انواع پلتفرم ها

بخش ششم: نحوه تاثیرگذاری عصر دیجیتال بر پلتفرم ها

 

 

سه مورد از ارزشمندترین شرکت های جهان- اپل، گوگل و مایکروسافت- کسب و کارهای خود را بر اساس مدل های کسب و کار پلتفرمی بنا کرده اند. راز موفقیت آنها- و همچنین بسیاری از شرکت های دیگر- این است که پلتفرم ها مزایای خوبی را در اختیار شرکت هایی قرار می دهند که می توانند آنها را به طور موثر توسعه دهند و استفاده کنند.

کم بودن حجم دارایی ها

هنگامی که غول تجارت الکترونیک و بازار آنلاین چین؛ علی بابا، اولین عرضه بورسی[1] خود را انجام داد، من در خصوص اینکه تاکنون بزرگترین واردات آی پی او چه چیزی بوده (با 25 میلیارد دلار افزایش)، با وال استریت ژورنال[2] مصاحبه داشتم. یکی از مواردی که مشاهده کردم، ترقی علی بابا در میان سایر کسب و کارهای مگا پلتفرم بود، که هر یک دارایی های نسبتاً کمی برای ارزش گذاری بازار خود داشتند. طبق نظری که چند ماه پیش، تام گودوین[3] معاون ارشد هاواس مدیا[4] داشت، «اوبر که بزرگترین شرکت تاکسیرانی در جهان است، هیچ خودرویی ندارد. فیس بوک که محبوب ترین مالک رسانه است، هیچ محتوایی تولید نمی کند. علی بابا که با ارزش ترین خرده فروش است، هیچ موجودی کالایی ندارد. و ایر بی ان بی که بزرگترین ارائه دهنده خدمات اقامتی در جهان است، هیچ املاک و مستغلاتی ندارد. اتفاق جالبی در حال وقوع است».13

از آنجایی که پلتفرم ها، کار ارزش آفرینی بیشتر را در اختیار مشتریان خود قرار می دهند، تمایل دارند دارایی های کمتری داشته باشند. در کسب و کارهایی مانند ایر بی ان بی، هم هزینه های سرمایه و هم هزینه های عملیاتی پایین هستند. همچنین این شرکت ها تمایل دارند برای درآمدی که ایجاد می کنند، تعداد کارمندان کمی داشته باشند زیرا اکثر کاری که کارمندان در کسب و کارِ به طور عمودی ادغام شده انجام خواهند داد، مشتریان آنها انجام می دهند. در نتیجه، کسب و کارهای پلتفرمی می توانند سود ناخالص عملیاتی بسیار زیادی را بر حسب درصد کسب کنند.

توسعه سریع

کسب و کارهای پلتفرمی می توانند خیلی سریع رشد کنند. پایین بودن هزینه های عملیاتی آنها در ترکیب با یک معماری مقیاس پذیر رایانش ابری، این کار را امکان پذیر می سازد. نمودار خطی رشد کاربران ایر بی ان بی، شبیه چوبِ بازی هاکی است با میله هایی که ظرف سه سال 1.000 درصد بالا رفته است.14 توانایی پلتفرم ها در افزایش درآمد با رشد نسبتاً آهسته تعداد کارمندان، احتمالاً عامل دیگری است. ایر بی ان بی در رزروهای ناخالص با تنها 600 کارمند، چهار میلیارد دلار کسب کرد.15

از زمان پیشرفت اینترنت، لیست شرکت های جدیدی که در سراسر جهان با بالاترین سرعت در حال رشد و پیشرفت هستند، تحت تسلط آن شرکت هایی است که از مدل های کسب و کار پلتفرمی استفاده می کنند. در واقع، از میان ده مورد از با ارزش ترین شرکت های جهان که پس از سال 1994 تاسیس شده اند، هشت مورد شرکت های پلتفرمی هستند (جدول 3.4 را ببینید).16

جدول 3.4

ده مورد از با ارزش ترین شرکت های عمومی تاسیس شده پس از سال 1994

شرکت نوع پلتفرم ارزش بازار 15/5/9 (بر حسب میلیارد) سال تاسیس کشور
گوگل رسانه تبلیغاتی $425.40 1998 ایالات متحده
فیس بوک رسانه تبلیغاتی $248.30 2004 ایالات متحده
Amazon.com تبادل $235.70 1994 ایالات متحده
موبایل چین[5] $232.63 1997 چین
گروه علی بابا تبادل، سیستم تراکنش $167.00 1999 چین
تِنسنت هُلدینگز[6] تبادل، رسانه تبلیغاتی $150.87 1998 چین
ساینوپِک[7] $73.62 1998 چین
گروه پرایس لاین[8] تبادل $62.86 1994 ایالات متحده
بایدو رسانه تبلیغاتی $52.40 2000 چین
Salesforce.com استاندارد نرم افزاری $45.45 1999 ایالات متحده

منبع: شرکت های انتخاب شده از لیست فوربز گلوبال 2000 [9]، منتشر شده در 6 مه سال 2015.

برنده همه چیز را در اختیار دارد

هنگامی که در یک زمینه خاص یک پلتفرم به طور گسترده مورد استفاده قرار می­گیرد، معرفی یک رقیب مستقیم با یک سرویس مشابه- حاصلِ قدرت اثرات شبکه ای- بسیار سخت خواهد بود. مشتریان ترجیحاً برای پلتفرمی ثبت نام می کنند که در حال حاضر دارای مقبولیت گسترده باشد یا بسیاری از کاربران دیگر از آن استفاده می­کنند. برای یک رقیب مستقیم، رسیدن به جایگاه فیس بوک (در شبکه های اجتماعی) یا گوگل (در جستجو) یا ایجاد یک رقیب جدید کارت اعتباری برای ویزا، مستر کارت و امریکن اکسپرس[10]، بسیار دشوار خواهد بود. این دفاع در رسانه های تبلیغاتی که در آنها اثرات شبکه ای فقط یک طرفه هستند (تبلیغ کنندگان به تعداد خوانندگان توجه دارند، اما خوانندگان به تعداد تبلیغ کنندگان اهمیتی نمی دهند) ضعیف تر است. اما در پلتفرمی با اثرات شبکه ای برای تمام اشخاص، رقبای جدید برای ورود با یک مانع سخت روبرو هستند. در اکثر موارد، این موضوع به سمت ادغام و یکپارچگی تعداد کمی از بازیگران برجسته ای سوق پیدا می کند که اکثریت جامع بازار را در اختیار دارند (به عنوان مثال کارت های اعتباری، موتورهای جستجو).

در موارد خاص، بازارها تنها منجر به یک سناریوی “برنده همه چیز را در اختیار دارد”، گرایش پیدا خواهند کرد که در آن فقط یک پلتفرم ماندگار و مناسب رشد و ترقی خواهد بود. جنگ پلتفرمی بین بلو-رِی[11] محصول سونی و اچ دی دی وی دی[12] محصول توشیبا[13] برای تبدیل شدن به استانداردی برای دیسک های فیلم با کیفیت و وضوح بالا[14]، نمونه ای از این مورد است. شرکت سونی برنده شد و بلو-رِی به تنها استاندارد مورد استفاده توسط استودیوهای هالیوود[15] و نیز پخش کننده های دی وی دی[16] تبدیل شد.

احتمالاً در صورت وجود سه عامل زیر، این نوع یکپارچگی کلی که در آن برنده همه چیز را در اختیار دارد، روی می دهد:

  1. مولتی هُمینگ[17]– که از بیش از یک پلتفرم استفاده می کند- برای مشتری سخت است (به عنوان مثال، هیچ کس نمی خواهد دو پخش کننده دی وی دی بخرد، در حالیکه حمل دو کارت اعتباری کار راحتی است).
  2. اثرات شبکه ای غیر مستقیم، قوی هستند (به عنوان مثال، تماشاگران به قالبی[18] که هالیوود فیلم ها را بر اساس آن منتشر می کند اهمیت می دهند، و هالیوود به این توجه دارد که مخاطبان از چه قالبی استفاده می کنند).
  3. تمایز ویژگی، کم است (به عنوان مثال، هرگز تفاوت عمده ای در ویژگی های پخش کننده های دی وی دی وجود نداشته است- تفاوت محصول اغلب در دستگاه های تلویزیون واقع می شود).

جنبه ضد رقابتیِ پلتفرم ها می تواند هشدار دهنده باشد، زیرا می تواند منجر به تقویت رفتار انحصاری شود. در آینده، به جای حضور چند منوپلی در تعدادی از صنایع اصلی و زیربنایی، به نظر می رسد با تعدادی از منوپلی های تقریبا نزدیک به هم مواجه خواهیم بود که زمینه­های مختلفی را در برمی­گیرند و تا زمانی که آنها ناپدید شوند، ادامه خواهند داشت. (به زودی این اتفاق خواهد افتاد که دیگر کسی اهمیت نخواهد داد که چه کسی برنده جنگ دی وی دی بود). فیس بوک تا حد زیادی در برابر رقیب دیگری که در تلاش است یک ابزار شبکه اجتماعی مشابه را ایجاد کند به خوبی محافظت شده است (حتی گوگل پلاس هم در این زمینه شکست خورد). اما چالش این است که پلتفرم های دیگر، موقعیت های برجسته ای را در گروه های تقریباً متفاوتِ تعامل رسانه های اجتماعی- یک پلتفرم غالب برای عکس ها یا برای پیام رسانی یا برای ارتباطات زودگذر- ایجاد می کنند. (به همین دلیل است که فیس بوک، اینستاگرام را خرید و واتس اَپ[19] تلاش می کرد اسنپ چت[20] را بخرد.) تهدید واقعی برای گوگل، این نیست که شرکت دیگری یک موتور جستجوی مشابه (مانند بینگ[21]) را ایجاد کند، بلکه این است که کاربران و تبلیغ کنندگان به سمت انواعِ دیگری از ابزارهای جستجو مانند جستجوی صوتی از طریق سیری[22]، جستجوی کالا در آمازون، یا سایر ابزارهای جستجوی تخصصی برای مسافرت، پوشاک یا سایر دسته بندی ها، کشیده شوند.

صرفه اقتصادی در بهره وری

یکی از موثرترین مزایای مدل های کسب و کار پلتفرمی این است که آنها تواناییِ استفاده موثر از عوامل ارزش آفرین اقتصادی (نیروی کار، دارایی ها، مهارت ها) را دارند که در شرایط غیر مشابه نمی توانند به طور موثر مورد استفاده قرار گیرند.

نتیجه، مجموعه ای از پلتفرم هاست که بازیگران منفرد را گرد هم جمع می کنند و آنها را برای مشارکت اقتصادی تقویت می نمایند. این ها می توانند خرده فروشانی باشند که در حال حاضر می توانند محصولات دست ساز خود را در اتسی بفروشند یا موسیقی را در سی دی بِیبی[23] به فروش برسانند، یا نمایندگی های کوچکی هستند که می توانند در ای بِی یا کریگزلیست به دنبال خریدار برای کالاهای مستعمل خود باشند. آنها می توانند اعطا کننده های کوچکی در پلتفرم هایی مانند دانرز چوز یا کیوا باشند، یا حامیان کوچک هنر باشند که می دانند فقط با 25 دلار می توانند به یک فیلم مستند در کیک استارتر کمک مالی کنند. آنها می توانند سرمایه گذاران کوچکی در لِندینگ کلوب[24] یا فاندینگ سیرکِل[25] باشند که به سرمایه گذاری مالی کسب و کارهای کوچکِ دیگران کمک می کنند. ممکن است شرکت های نرم افزاری کوچکی باشند که برای ساخت برنامه برای محبوب ترین پلتفرم های کامپیوتری جهان، یک توسعه دهنده واحد دارند. ممکن است افراد دارای مشاغل آزاد باشند که خدمات خود را ارائه می دهند مانند ارائه راننده در اوبر، کارمند چند کاره[26] در تسک ربیت[27]، یا یک بررسی گر املای کلمات در تُرک مکانیکی آمازون. یا می توانند اجاره کنندگان کوچکی باشند که خانه هایشان را در ایر بی ان بی، یا ماشین ها را در ریلِی رایدز اجاره می کنند. هیچ یک از این نقش ها، بدون پلتفرم ها امکان پذیر نیستند. بازیگر اختصاصی برای یافتن پروژه، نیاز یا مشتری که به درستی با خواسته هایش مطابقت داشته باشد، هرگز منابعی نخواهد داشت. اما با کاهش هزینه های تراکنش (معامله) و تجمیع جامعه ای از شرکا، پلتفرم ها می توانند ظرفیت بِکر اقتصادی را آزاد کنند.

این پدیده اغلب به اشتباه «اقتصاد تسهیمی[28]» نامیده می شود. در حقیقت، تعداد بسیار کمی از پلتفرم ها به منظور به اشتراک گذاری دارایی ها یا نیروی کار رایگان ایجاد شده اند، و آنهایی که این کار را انجام می دهند (فری سایکل[29]، نِیبِرگودز[30] و غیره)، همگی کوچک هستند.

پلتفرم های محبوبی که به طور معمول به عنوان شاهد اقتصاد تسهیمی ذکر می شوند، در واقع به عنوان یک «اقتصاد اجاره ای» (اجاره دادن یا اجاره کردن دارایی ها مانند ایر بی ان بی)، یک «اقتصاد فروش مجدد» (فروش دارایی های مستعمل در ای بِی) یا «اقتصاد آزادکاری» (فروش کار در اوبر) بهتر توضیح داده می شوند. مزایای اجتماعی حاصل از بکارگیری این منابع ممکن است عالی باشد. به عنوان مثال، اوبر استدلال کرده است که سرویس های آن تعداد کل وسایل نقلیه موجود در جاده ها را در شهرهای شلوغ کاهش می دهد. و ایر بی ان بی به خودش می بالد که به صاحبان خانه ها برای همکاری آنها به عنوان کارآفرینان کوچک، کمک می کند. اما به نظر می رسد آنچه در این پلتفرم ها اتفاق می­افتد و سودآور است فروش خدمات است نه اشتراک گذاری منابع.

 

برای مطالعه ادامه مقالات سریالی پلتفرم های عصر دیجیتال، مقاله های زیر را مطالعه کنید:

بخش هشتم: رقابت بین پلتفرم ها

بخش نهم: چشم انداز در حال تغییرِ رقابت

 

[1] IPO: عرضه اولیه سهام

[2] Wall Street Journal

[3] Tom Goodwin

[4] Havas Media

[5] China Mobile

[6] Tencent Holdings

[7] Sinopec

[8] Priceline Group

[9] Forbes Global 2000

[10] American Express

[11] Blu-Ray

[12] HD DVD

[13] Toshiba

[14] high-definition movie discs

[15] Hollywood

[16] DVD players

[17] Multihoming: شیوه اتصال یک هاست (میزبان) یا یک شبکه کامپیوتری به بیش از یک شبکه می باشد.

[18] format

[19] WhatsApp

[20] Snapchat

[21] Bing

[22] Siri

[23] CD Baby

[24] Lending Club

[25] Funding Circle

[26] handyman: مستخدمی که به بسیاری از کارهای فنی مسلط است.

[27] TaskRabbit

[28] sharing economy

[29] Freecycle

[30] NeighborGoods

دیدگاه خود را به ما بگویید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Select the fields to be shown. Others will be hidden. Drag and drop to rearrange the order.
  • Image
  • SKU
  • Rating
  • Price
  • Stock
  • Availability
  • Add to cart
  • Description
  • Content
  • Weight
  • Dimensions
  • Additional information
  • Attributes
  • Custom attributes
  • Custom fields
Click outside to hide the compare bar
Compare
لیست علاقه مندی ها 0